Friday, December 10, 2010

மாற்றங்களை எதிர்கொள்வது-3




மாற்றங்களை எதிர்கொள்வது, மாற்றங்களை நிர்வகிப்பது என்று பார்க்க ஆரம்பிக்கும் போதே, சில அடிப்படையான சந்தேகங்கள் எழுவதும், மாற்றங்களைக் குறித்துப் பெரிதாகத் தம்பட்டங்கள் தான் இருக்கிறதே   தவிர உண்மையான மாற்றத்தைக் கொண்டு வருகிற வழியைக் காணோமே என்ற சலிப்பும் வருவது இயற்கை தான்! காரணம், மாற்றம் என்பது, கொஞ்சம் பயமுறுத்துகிற சமாசாரமாகத் தான் இருக்கிறது. பழைய நாட்களில், கிராமங்களில், அம்மை, தடுப்பூசி குத்த மருத்துவ ஊழியர்கள் ஊருக்குள் வந்தால் ஊரே காணாமல் போய் விடுகிற மாதிரித் தான் என்று வைத்துக் கொள்ளுங்களேன்!

ரு பக்கம் மாற்றம் வராதா, இப்போதிருக்கும் சிரமங்கள் குறையாதா என்று ஏங்கித் தவிக்கும் மனித மனம்,, மாற்றங்களுக்காகக் கொஞ்சம் கடினமான முயற்சி, சலிக்காமல், இடைவிடாமல் அதற்காக உழைப்பது என்று வரும் போது, இது நமக்கெதற்கு, நான் இப்படியே இருந்து விட்டுப் போய் விடுகிறேனே என்று தயங்கி சோம்பல் கொள்ளும்! மாற்றத்திற்காகத் தான் ஒன்றும் செய்ய வேண்டியதில்லை, தனக்காக வேறு யாரோ வந்து சாதித்துக் கொடுத்தால் மட்டும் போதுமானது என்று இருப்பதால் தான் பிரச்சினையே! மனித மனத்தின் இந்த பலவீனத்தைப் பயன்படுத்திக் கொள்ளும் அரசியல் வாதிகளும், அரசு இயந்திரமும், ஜனங்களிடமிருந்து வசூலிக்கும் வரிப் பணத்தில் ஒரு சிறு பகுதியை இலவசங்கள், சலுகைகள் என்ற மாயையில் மூழ்கடித்துவிட்டு, லட்சக்கணக்கான கோடிகளை  வாரி சுருட்டிக் கொண்டு போக முடிகிறது! மாற்றங்கள் தானாக வந்து விடுமா? அப்படியே வந்தாலும், அது நீங்கள் விரும்புகிற விதத்தில் தான் இருக்குமா?

"தானாய் எல்லாம் மாறும் என்பது பழைய பொய்யடா!"

ட்டுக் கோட்டை கல்யாண சுந்தரத்தின் திரைப் படப்பாடல் வரிகளில் ஒன்று இது. கொஞ்சம் யோசித்துப் பாருங்கள்!

சென்ற பதிவின் பின்னூட்டத்தில் கபீரன்பன் என்கிற திரு உமேஷ், ஒரு நியாயமான சந்தேகத்தை எழுப்பியிருந்தார்.

"மாற்றம் என்பது எதைக் குறித்து என்பதில் பலருக்கும் வேறு வேறானக் கருத்துகள் வருவதனால் தான் திசையில்லாப் பயணமாக பலமுறை ஆகிவிடுகிறது.நல்ல நோக்கமுடைய திட்டங்கள் பாழாவதும், தரங்கெட்ட பேர்வழிகள் அதிகாரத்தில் திளைப்பதும் எப்பேர்பட்ட திறமை வாய்ந்த நிர்வாகத்தினரையும் நிராசைக்கு இட்டுச் செல்வதில் ஆச்சரியமில்லை.

நிர்வாக இயல் புத்தகம் எழுதுபவர்களின் ஒரு பொதுவான -ஆனால் வெளிப்படையாக சொல்லப்படாத- அணுகுமுறை 'under ideal conditions'.

தாவது திட்டத்தில் அல்லது குழுவில்(team members) உள்ளவர்களின் ஈடுபாட்டின் அளவு வெவ்வேறாக இருப்பினும், செயல்படுத்தப்பட வேண்டிய வழிமுறைகளைப் பற்றிய கருத்து வேறாக இருப்பினும் அவர்கள் அனைவரும் நேர்மையானவர்களாக கருதப்படுகிறார்கள். ஈகோ பிரச்சனைகள் வரலாம் புரிதல்களில் வித்தியாசம் இருக்கலாம் ஆனால் அனைவரும் தங்கள் நிர்வாகத்திற்கு உண்மையானவர்களாக (personal integrity) இருப்பதாகக் கருதிதான் புத்தகங்களில் வழிமுறைகள் விளக்கப்படுகின்றன."

ந்தப் பக்கங்களில் ராபர்ட் ரோசென் எழுதிய   போதுமான அளவுக்குக் கவலைப் படு (Just Enough Anxiety) என்ற ஒரு புத்தகத்தை முன்னர் விமரிசித்திருந்தது கூட இந்த அடிப்படையில் தான்! ஒரு சிறு விஷயத்தை மட்டும் மையக் கருத்தாக எடுத்துக் கொண்டு, அதை மட்டுமே ஒரு பெரிய ஆலோசனையாகச் சொல்லியிருந்ததை அந்தப் பதிவில் கொஞ்சம் விரிவாகவே குறை சொல்லியிருந்தேன். நிர்வாகம், மேலாண்மை, மாற்றங்களை நிர்வகிப்பது போன்ற துறைகளில் வெளியாகும் பெரும்பாலான புத்தகங்கள், கீறல் விழுந்த ரிகார்ட் மாதிரித் திரும்பத் திரும்ப ஒரே விஷயத்தை சொல்லிக் கொண்டு  இருப்பதனாலோ, முக்கியமான விஷயத்தை விட்டு விட்டு முக்கியமில்லாத வேறு ஏதோ ஒன்றைப் பிடித்துத் தொங்கிக் கொண்டு  இருப்பதனாலோ கறிக்குதவாத வெறும் ஏட்டுச் சுரைக்காய் அளவிலேயே நின்று விடுவதும் வாடிக்கையாக இங்கே பார்க்க முடிவது தான்.அந்த ஒன்றினாலேயே அத்தனை புத்தகங்களும் அப்படித் தான் என்ற முடிவுக்கும் வந்துவிட முடியாது அல்லவா!

"Despite all the rhetoric, books, effort, and money thrown into change efforts in organisations today, most fail. mega-consulting firms, Arthur D.Little and McKinsey & Co have studied hundreds of companies that entered Total quality management programs, but about two-thirds "grind to a halt because of their failure to produce the hoped-for results." Efforts at "Re-engineering" fared worse, with a 70% failure rate. Peter Senge puts it quite starkly in his 1999 book "Dance of Change", "this failure to sustain significant change recurs again and again despite substantial resources committed to the change effort (many are bankrolled by top management), talented and committed people "driving the change", and high stakes.In fact, executives feeling an urgent need for change are right; companies that fail to sustain significant change end up facing crises. By then, their options are greatly reduced, and even after heroic efforts they often decline:. This seems a bleak appraisal for any organisation, but especially for a church. yet the equally important learning is that change efforts are still important to face....and the sooner the better."
 
John Kotter (who teaches leadership at Harvard Business School) has made it his business to study both success and failure in change initiatives in business. "The most general lesson to be learned from the more successful cases is that the change process goes through a series of phases that, in total, usually require a considerable length of time. Skipping steps creates only the illusion of speed and never produces satisfactory results" and "making critical mistakes in any of the phases can have a devastating impact, slowing momentum and negating hard-won gains"

2000 ஆம் ஆண்டில் கோட்டரின் இந்தப் புத்தகத்தை விமரிசித்து பீட்டர் கௌட்ஸ் என்ற ஒரு பாதிரியார் எழுதியதில் ஒரு பகுதிதான் மேலே நீங்கள் வாசித்தது. மாற்றங்களைக் குறித்துச் செய்யப்படும் முயற்சிகள் அத்தனையும் வெற்றி பெறுவதில்லை! உண்மையைச் சொல்லப் போனால் தோல்வி விகிதம் தான் அதிகம்! அதுபோலவே, மாற்றத்தை நிகழ்த்துவது குறித்துத் தம்பட்டம் அடித்து எழுதப்படும் புத்தகங்களும் கூட அப்படித் தான்! ஆனால், உண்மையில் தோல்விக்கான காரணம் எழுதப்பட்ட புத்தகங்களிலோ, அல்லது மாற்றத்திற்காகத் திட்டமிட்ட நிறுவனங்களின் ஆசையிலோ இல்லை. அப்படியானால், தோல்விகள் ஏற்படுவது  ஏன்? இதைப் புரிந்துகொள்வதற்கு கோட்டர் சொல்கிற காரணங்கள் மிகவும் உதவியாக இருக்கிறது. தவிர்ப்பதற்கு என்னென்ன செய்ய வேண்டும் என்பதையும் புரிந்துகொள்ள உதவியாக இருக்கிறது என்பது தான் இந்தப் புத்தகத்தின் மிகப் பெரிய பலம், வாசிப்பவர்களுக்குக் கிடைக்கிற பலன்!

ஜான் பி கோட்டர், நிறுவனங்கள் மாற்றத்திற்காக முயற்சிக்கையில் எதனால் தோல்வியை சந்திக்கின்றன என்ற கேள்வியைத் தான் முதலில் எடுத்துக் கொண்டு, எட்டு முக்கியமான காரணிகளை சொல்கிறார். அந்த எட்டையும் முதலிலேயே ஒரு பார்வையாகப் பார்த்திருக்கிறோம். அதற்கப்புறம் தான், தோல்விக்கான காரணங்களை வகைப் படுத்திய பிறகு, அதற்கு மாற்றாக ஒரு எட்டு விஷயங்களை முன் வைக்கிறார். எட்டு எட்டாகப் பார்த்தாலும் கூட, ஜான் பி கோட்டர் சொல்வதில் முக்கியமான விஷயமாக, மாற்றம் என்பது தலைமையில் இருந்து வரவேண்டிய இனிஷியேடிவாக இருக்கிறது. வெறும் மேனேஜராக நின்று கொண்டு உத்தரவு  மட்டும் போட்டு விட்டு நின்று விடுகிற பழைய ஏற்பாட்டைப் புறம் தள்ளிவிட்டு, களத்தில் முன்னின்று தலைமை ஏற்று வழி நடத்துகிற தலைமைப் பண்பு இருக்கிறது. அதற்கடுத்துத் தலைமையின் இடைவிடாத, சலிப்பில்லாத, தொய்வடையாத முயற்சி, அதற்குத் தோதான நிறுவனப் பண்புகள் என்று மூன்று முக்கியமான விஷயங்கள் சொல்லப் படுகின்றன.

ந்த விஷயங்களைக் குறித்து, தலைமைப் பண்பு, நிர்வாகம், மேலாண்மை என்ற தலைப்புக்களில் இன்னொரு வலைப்பக்கங்களில் அவ்வப்போது எழுதி வந்தாலும், இந்தப்பக்கங்களிலும் ஒரு தொடர்ச்சியான மனிதவளச் சிந்தனையாக,  மாற்றங்களை எதிர்கொள்வது, நிர்வகிப்பது தொடர்பான விஷயங்களைத் தமிழில் ஒரு தொடர்பதிவாக எழுதலாமே என்று இந்த முயற்சியைத் தொடங்கி இருக்கிறேன்.

ரு பிரச்சினை-சவாலை எதிர்கொள்ளும் தருணத்தில் ----

முதலாவதாக, அந்தப் பிரச்சினை அல்லது சவாலைப் புறக்கணிக்கிறார்களா , அதற்குரிய முக்கியத்துவத்தைப் புரிந்து கொள்ளத் தவறுகிறார்களா?

இரண்டாவதாக, அடுத்தவர் மீது பழியைத் தூக்கிப் போட்டுவிட்டு ஒதுங்கிக் கொள்கிறார்களா?

மூன்றாவதாக, இந்த மாதிரிப் பிரச்சினை, புகார், குறை எப்போதுமே இருப்பது தான் என்ற மாதிரி அதைக் குறித்து ஒன்றும் செய்யாமல் இருக்கிறார்களா?  என்ன செய்ய வேண்டும் என்பதில் கவனம் செலுத்தத் தவறுகிறார்களா?

ந்த மூன்று கேள்விகளில் எந்த ஒன்றிற்கும் ஆமாம் என்பது பதிலாக இருக்குமானால், அந்த நிறுவனம் கற்றுக் கொள்ளத் தவறுகிற, சீக்கிரமே காலாவதியாகிப் போய்விடக் கூடிய நிறுவனம் தான் என்பதில் எந்த சந்தேகமும் வேண்டாம்! அப்புறம், அதில் உள்ள ஆசாமிகளுமே கூட, அதே கதிக்குத் தான் போக வேண்டியவர்கள் என்பது தனியாகச் சொல்ல வேண்டிய ஒன்றா என்ன!


து நிறுவனப் பண்புகள் என்ற தலைப்பில் முன்பு எழுதிய பதிவின் ஒரு பகுதி, இப்போது நாம் பார்த்துக் கொண்டிருக்கிற விஷயத்திற்குத் தொடர்பு உள்ளது தான். ஒரு பொதுத் துறை வங்கி, புள்ளிராசா வங்கியாக இருப்பதைத் தொட்டு எழுதப்பட்டதும் கூட!

ஸ்தாபனம் என்றால் என்ன என்ற கேள்வியை அந்தப்பக்கங்களில் முன்பொரு தரம் பார்த்திருக்கிறோம். எந்தவொரு நிறுவனமும் சில அடிப்படைகளின் மீது தான் எழுப்பப் படுகிறது. அந்த அடிப்படைகள் அடிபட்டுப் போய்விடாமல், வலுவாக இருக்கின்றனவா என்ற சோதனையே பெரும் பாலான நிறுவனங்களில் நிகழ்வதில்லை. ஏன் தோற்கிறோம் என்பது புரியாமலேயே, தொடர்ந்து பழைய தவறுகளையே செய்து கொண்டு தோற்றுக் கொண்டு இருக்கிற ஒரு புள்ளி ராசா வங்கியைப் பற்றி அங்கே பார்த்திருக்கிறோம். 

சில வருடங்களுக்கு முன்னால் அதன் தலைமை நிர்வாகியாக இருந்த ஒருவர், வங்கிக்குள் உள்சுற்றுக்கு வெளியிடப்படும் ஹவுஸ் மாகசினில் வெளிப்படையாகவே புலம்பினார். மற்ற வங்கிகளைக் காட்டிலும், வட்டி குறைவு, சேவைக் கட்டணங்கள் குறைவு, வாடிக்கையாளர் காலைப் பிடித்து சேவை செய்வதில் கூட முதலிடம் தான் அப்படியிருந்தும் நம்மால் ஏன் அதிக வாடிக்கையாளர்களைப் பெற முடியவில்லை, ஏன் இருக்கிற வாடிக்கையாளர்களையுமே காப்பாற்றிக் கொள்ள முடியவில்லை என்று கேள்விகளை எழுப்பியிருந்தார். கேள்விகளைக் கேட்கத் தெரிந்த அளவுக்கு, விடை தேடத் தெரியவில்லை என்பதாலோ, அல்லது விடை தேடத் தயாராக இல்லை என்பதாலோ, அந்தப் பொதுத்துறை வங்கி இன்னமும் அதே திரிசங்கு சுவர்க்கத்தில் தான் தொங்கிக் கொண்டிருக்கிறது. 

காரணம் கண் முன்னாலேயே பூதாகாரமாக இருந்தும் அவர்களுக்கு இன்றைக்கு வரை கண்ணில் படவில்லை!

தொடர்ந்து பேசுவோம்.


2 comments:

  1. //மாற்றம் என்பது தலைமையில் இருந்து வரவேண்டிய இனிஷியேடிவாக இருக்கிறது. வெறும் மேனேஜராக நின்று கொண்டு உத்தரவு மட்டும் போட்டு விட்டு நின்று விடுகிற பழைய ஏற்பாட்டைப் புறம் தள்ளிவிட்டு, களத்தில் முன்னின்று தலைமை ஏற்று வழி நடத்துகிற தலைமைப் பண்பு இருக்கிறது. அதற்கடுத்துத் தலைமையின் இடைவிடாத, சலிப்பில்லாத, தொய்வடையாத முயற்சி, அதற்குத் தோதான நிறுவனப் பண்புகள் என்று மூன்று முக்கியமான விஷயங்கள் சொல்லப்படுகின்றன.//

    இதற்கு எடுத்துக்காட்டாக இப்பொழுது பெருவாரியாக ஏற்பட்டிருக்கின்ற ஒரு மாற்றத்தைக் குறிப்பிடலாம்.

    பல பெரிய பெரிய நிறுவனங்கள் தாம் ஈடுபட்டிருக்கின்றன தொழிலை தானேச் செய்வதில்லை. வாடிக்கையாளரிடம் அந்த வேலையை முடித்துத் தருவதற்கான பணத்தை மட்டும் வாங்கிக் கொண்டு அந்த வேலையைச் செய்யும் வேலையை அதற்காக அமைந்த வேறு நிறுவங்களின் காண்ட்ராக்ட்டுக்கு விட்டு விடுகின்றன. காண்ட்ராக்ட் நிறுவனம் எந்த லட்சணத்தில் அந்த வேலையை முடிக்கின்றனவோ அந்த தரத்தின் அடிப்படையில் அந்த வேலை முடியும். வேலை முடிந்த பிறகு ஆரம்பத்தில் பணம் பெற்றுக் கொண்ட நிறுவனம், முடிந்த வேலையை கண்காணித்து சரிவரச் செய்யாதப் பணியைப் பற்றியும் கவலைப்படாது. கேட்டால் அதற்கேற்பவான ஏதாவது சமாளிப்பு இல்லை சால்ஜாப்பு இல்லை இப்பொழுதெல்லாம் இப்படித்தான் என்று ஏதோ ஒன்று. இதற்குள் எப்படியோ வேலை முடிந்தால் போதும் என்கிற நிலைக்கு மொத்தப்பணம் கொடுத்தோரும் வந்திருப்பார்.

    காண்டிராக்ட்காரரையும் சொல்லிப் பயன் இல்லை. அவர்களும் பெற்ற தொகைக்கேற்ப வேலை முடித்திருப்பர். முதலில் பணம் பெற்றவரைச் சொல்லியும் பலன் இல்லை. அவருக்கு ஏற்ற-- தாழ்வான சந்தை நிலை, வியாபாரப் போட்டி, இன்னும் எத்தனையோ.எல்லாம் நுகர்வோர் தலையிலேயே விடிகின்ற நிலை.

    ஏ.ஸி., ஃபிரிட்ஜ், டி.வி. போன்ற சமாச்சாரங்களில் கூட உற்பத்தியாளர் வேறு,பழுதுகளைக் கவனிக்கின்ற அவர்களால் அமர்த்தப்பட்ட நிறுவனங்கள் வேறு என்று வந்தாகி விட்டது. யாரிடம் பணம் கொடுத்து பொருளை வாங்கினார்களோ அவர்களை நேரிடையாக குற்றம் சொல்ல முடியாத நிலை.

    மேற்கத்திய நாடுகளில் இருக்கின்ற, ஜான் பி கோட்டர் சொன்ன-- சவால்களை சந்தித்து புடம் போட்ட தங்கமாக மீண்டு வருகிற நிலை இங்கு இல்லை.
    அங்கெல்லாம் எந்தப் பொருளை வாங்கினாலும் உபயோகித்துப் பார்த்து சரியில்லை என்றால் அல்லது அது நமக்கு சரிப்பட்டு வரவில்லை என்றாலும் மூன்று மாதங்களுக்குள் திருப்பிக் கொடுத்து விடலாம். 'வால்மார்ட்'களில் திருப்பிக் கொடுப்பதற்கெனவே பிர்மாண்டமான கவுண்ட்டர்கள் உண்டு. எந்தக் கேள்வியும் கேட்காமல் வாங்கிக் கொண்டு அதற்காக பெற்ற பணத்தை திருப்பித் தந்து விடுவர்.

    ஆம். ஜான் பீ கோட்டர் சொன்னது முற்றிலும் சரியே.
    எல்லாம் மேலிருந்து தான் ஆரம்பிக்க வேண்டும். எந்த பெரிய மாற்றமும் சாதாரண எளிய மக்களைக் கேட்டுக் கொண்டு வருவதில்லை. எந்த மாற்றத்திற்கும் ஆட்படுகிற நிலையிலேயே, அவன் இருக்கிறான். மாற்றங்கள் அவனுக்கு செளகரியத்தையும் பயனையும் அளித்தால் மனம் மகிழ்கிறான். அளிக்கவில்லை என்றால் நொந்து நூலாகிப் போகிறான். அவ்வளவு தான்.

    ReplyDelete
  2. வாருங்கள் ஜீவி சார்!

    இங்கே கூட ஆரம்ப நாட்களில் யுரேகா போர்பெஸ் வாக்குவம் க்ளீனர்களை நேரடியாக சந்தைப் படுத்த ஆரம்பித்த காலங்களில், குறிப்பிட்ட காலத்துக்குள் திருப்தி இல்லை என்றால் விற்ற பொருளை எந்தக் கேள்வியும் கேட்காமல் வாபஸ் வாங்கிக் கொண்டிருந்தார்கள். தவிர டைரக்ட் மார்கெடிங் என்று தயாரிப்பு நிறுவனமே வாடிக்கையாளரைத் தேடி வந்த முதல் சம்பவமும் இந்தியாவைப் பொறுத்தவரை அது தான்.

    இப்போது கால் சென்டர், பி பி ஒ, சர்வீஸ் பிரான்சைஸ் என்று வாடிக்கையாளர் சேவையைத் துரிதமாகவும், திருப்திகரமாகவும் செய்து முடிக்க என்று ஆரம்பித்த ஏற்பாடு, வெற்றுச் சடங்காக மட்டும் குறுகிப் போய் விட்டது என்னவோ வாஸ்தவம் தான்! அதே நேரம், வாடிக்கையாளர் குறைகளைக் காது கொடுத்துக் கேட்கவும், அவர்களுடைய எதிர்பார்ப்புக்களை சரியாகப் புரிந்துகொண்ட, உரிய நேரத்தில் செய்து கொடுக்கவும் டெமிங்ஸ் ஆரம்பித்து வைத்த டோடல் க்வாலிடி மூவ்மெண்டை, இன்னும் செழுமையாக்கி ஜப்பானியர்கள் கைஜென், டொயோட உற்பத்தி முறை என்று விரிவாக்கினார்கள்.

    சமீப காலம் வரை ஜப்பானியர்களுடைய தரக் கட்டுப் பாடு, விரையங்களை அறவே தவிர்த்தல், உற்பத்தி நிலையிலேயே குறைகளைக் களைதல் என்பவை உலகம் முழுவதும் கொண்டாடப்பட்டுப் பரவலாகப் பயன்படுத்தப்பட்டும் வந்தன. சீனாவின் வளர்ச்சி என்பது, தரம் குறைந்த பொருட்களை மிக மலிவாக சந்தையில் கொண்டுவந்து கொட்டுவதாக மாறி வரும் சூழலில், தரம், விரையத்தைத் தவிர்த்தல் என்பவை பின்னுக்குத் தள்ளப் பட்டு விட்ட மாதிரித் தோன்றுகிறது.

    இந்த அம்சங்களைப் பிறிதொரு சந்தர்ப்பத்தில் விரிவாக, நிறுவனப் பண்புகளைப் பற்றிப் பேசும்போது விவாதிக்கலாம்.

    ReplyDelete